Alex Movchan i Magdalena Wolska
Nowoczesny audyt wewnętrzny nie tylko nie jest jest już retrospektywnym narzędziem do pomiaru słabości, ale wyewoluował w zaufanego doradcę Zarządu i Akcjonariuszy. Uwaga zarówno wewnętrznych decydentów, jak i interesariuszy zewnętrznych, takich jak potencjalni akcjonariusze, jest zawsze bardziej skupiona na czynnikach wpływających na przyszłe wyniki organizacji niż na wydarzenia z przeszłości. Stąd pytanie, którym zwykle interesują się zarządzający, brzmi: „Czy kierownictwo podejmuje właściwe decyzje w oparciu o prawidłowe informacje?” W udzieleniu odpowiedzi na to pytanie mogą pomóc wewnętrzni audytorzy.
Właściwe zarządzanie wymaga wyznaczenia następujących celów: misja jest definiowana przez właścicieli i przekształcana w cele strategiczne przez Zarząd. Cele te są kaskadowane do realizacji kierownictwa z obowiązkiem okresowego przeglądu wyników przez Zarząd.
Podobnie jak na statku, gdzie kapitan i załoga potrzebują danych nawigacyjnych, aby zrozumieć, gdzie się znajdują w stosunku do zaplanowanej trasy żeglugi. Wskaźniki, takie jak dane o lokalizacji GPS, prędkość, poziom paliwa oraz informacje o pogodzie pozwalają odpowiednim osobom podjąć decyzję o następnych ruchach statku i obranym kierunku.
To samo dotyczy przedsiębiorstw i organizacji publicznych. W tym przypadku KPI są kluczowymi narzędziami nawigacyjnymi, których używają menedżerowie, aby zrozumieć, czy firma jest w trakcie udanej podróży czy też zbacza z odpowiedniej ścieżki.
Właściwy zestaw wskaźników KPI rzuci światło na kluczowe aspekty wydajności i podkreśli obszary, które mogą wymagać uwagi. Bez odpowiedniego zestawu wskaźników KPI menedżerowie żeglują na ślepo.
KPI jako kluczowe narzędzia decyzyjne
Skuteczni decydenci i menedżerowie rozumieją, że potrzebują informacji na temat kluczowych wymiarów wydajności i że można to osiągnąć poprzez przeniesienie ich na kluczowe KPI. Podobnie jak lekarz który starałby się zrozumieć czyjś stan zdrowia zamiast mierzyć losowe rzeczy, najpierw skupiłby się się na kluczowych miernikach zdrowia, takich jak wskaźnik masy ciała, poziom cholesterolu, ciśnienie krwi i poziom cukru.
W naszych organizacjach najskuteczniejsze KPI są ściśle powiązane z celami strategicznymi i pomagają odpowiedzieć na najbardziej krytyczne pytania biznesowe. Dobrym punktem wyjścia jest zatem zidentyfikowanie pytań, na które decydenci, menedżerowie lub zewnętrzni interesariusze muszą udzielić odpowiedzi. Dla każdego celu strategicznego należy określić jedno lub dwa kluczowe pytania dotyczące wydajności (KPQ – Key Performance Questions).
Po sformułowaniu najważniejszych pytań biznesowych możliwe jest opracowanie odpowiednich KPI, które najlepiej pomogą odpowiedzieć na postawione pytania. W ten sposób wszystkie KPI będą strategiczne, istotne i znaczące.
Problem polega na tym, że do wyboru są tysiące wskaźników KPI, a firmom trudno jest wybrać te odpowiednie dla swojej działalności. Menedżerowie najczęściej mają trudności z określeniem kilku najważniejszych wskaźników zarządzania i zamiast tego zbierają i raportują ogromną ilość danych, które są łatwe do zmierzenia lub po prostu wybierają wskaźniki efektywności, z których korzystają inni. Druga skrajność to sytuacja, w której firmy, jednostki biznesowe, zespoły projektowe lub poszczególne osoby mają niewiele KPI lub nie mają ich wcale i w konsekwencji nie sposób jest zmierzyć ich poziomu wydajności.
Jak pokazują badania „Advanced Performance Institute”, mniej niż 10% wszystkich metryk, które są gromadzone, analizowane i raportowane w firmach, jest kiedykolwiek wykorzystywanych przez decydentów. 90% wskaźników jest marnowanych lub, co gorsza, używanych do zatapiania ludzi w danych, kiedy natychmiast potrzebują wglądu w daną sytuację.
Na podstawie raportu „Przewodnik po kluczowych wskaźnikach wydajności” opracowanego przez firmę PwC, wiele zarządów otrzymuje wskaźniki wyników finansowych, nawet jeśli mogą one komunikować strategie, takie jak maksymalizacja doświadczeń klienta lub przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych i najzdolniejszych ludzi. Wyzwaniem jest to, czy KPI prezentowane obecnie Zarządowi to te, które pozwalają mu ocenić postęp w stosunku do określonych strategii.
Rysunek 1: Przykłady najczęściej stosowanych wskaźników KPI w wybranych branżach
| Banking | Petroleum | Retail |
| Customer retention | Capital expenditure | Capital expenditure |
| Customer penetration | Exploration success rate | Store portfolio changes |
| Asset quality | Refinery utilization | Expected return on new stores |
| Capital adequacy | Refinery capacity | Customer satisfaction |
| Assets under management | Volume of proven and probable reserves | Same store / like-for–like sales |
| Loan loss | Reserve replacement costs | Sales per square meter |
Źródło: raport „Przewodnik po kluczowych wskaźnikach wydajności”, PwC
Pomimo uznania, że inwestorzy potrzebują więcej informacji wybiegających w przyszłość, niewiele firm jest blisko dostarczenia wymaganego zakresu informacji. Zamiast zapewniać jasne i wyważone omówienie trendów i czynników, które mogą mieć wpływ na przyszłe perspektywy, organizacje nadal chowają się za informacjami historycznymi. Biorąc pod uwagę rosnące zapotrzebowanie na bardziej perspektywiczną orientację w raportowaniu spółek, należy domagać się innego podejścia.
Częstsze wykorzystanie niefinansowych wskaźników KPI – wyraźny apel ze strony interesariuszy
W dzisiejszych czasach, gdy finansowe KPI, takie jak EBITDA, ROI, ROE, marże netto i brutto itp., stały się już „must have” w każdym raporcie korporacyjnym, interesariusze domagają się informacji niefinansowych. Trzeba przyznać, że rzeczywiście finansowe KPI mają charakter retrospektywny i pokazują skutki przeszłych wydarzeń i decyzji, podczas gdy niefinansowe KPI wskazują, co dzieje się obecnie z organizacją, dając szerokie pole do podejmowania decyzji, które mogą mieć natychmiastowe skutki.
Kolejnym dowodem na rosnące zapotrzebowanie na informacje niefinansowe są przepisy i regulacje przyjęte w UE i Wielkiej Brytanii w ciągu ostatnich kilku lat, takie jak dyrektywa UE w sprawie sprawozdawczości niefinansowej (2014/95/UE) i rozporządzenie w sprawie sprawozdawczości niefinansowej (2016 # 1245), przyjęte w Wielkiej Brytanii.
Wszystkie powyższe fakty i opinie pokazują, że wezwanie do stosowania niefinansowych wskaźników KPI jest czymś, czego zarząd i kadra kierownicza każdej odnoszącej sukcesy, patrzącej w przyszłość organizacji po prostu nie mogą zignorować. Mówi się, że „co jest mierzone, zostaje zrobione” i „jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”.
Niefinansowe KPI według kluczowych perspektyw biznesowych – przykłady
Ramy wydajności, dashboardy lub karty wyników są zwykle używane przez firmy do grupowania wskaźników KPI w postaci raportów, dzięki czemu mogą szybko dokonać przeglądu wyników firmy. Aby ułatwić projektowanie dashboardów i kart wyników, poniżej przedstawiamy przykłady najczęściej wykorzystywanych niefinansowych wskaźników KPI niezależnie od branży, pogrupowanych w następujące kluczowe perspektywy biznesowe: perspektywa klienta, marketing i sprzedaż, procesy operacyjne i łańcuch dostaw, perspektywa pracownika.
| KPI name | Question the KPI helps to answer | Formula | Frequency | Source of data | Target benchmark |
| Customer perspective | |||||
| Customer retention rate | To what extent are we keeping the customers we have acquired? | Number of customers at the beginning of the period / Number of those customers that remained customers at the end of the period | Annually Quarterly |
Sales ledger | 60-65%
Examples: |
| Customer engagement | How strong is the customers’ relationship with our organization? | Fully engaged customers to actively disengaged customers | Annually | Customer engagement surveys | 8 to 1 |
| Customer turnover rate | How well are we retaining customers? | Lost customers over period / Total number of customers at the end of period | Quarterly Monthly |
Contracts with customers, not renewed | Industry /sector specific |
| Customer complaints | To what extent are we satisfying our customers? | Number of customer complaints per million units sold | Ongoing basis | Customer complaints records | 25% are usually dissatisfied with their purchases, 5% of them complain (data source: APQC) |
| Marketing and Sales perspective | |||||
| Market growth rate | To what extent are we operating in markets with future potential? | Total sales in the market for this year / Total sales in the market for last year | Quarterly (on a rolling basis) | Market researches / surveys | Industry /sector specific |
| Relative market share | How well are we developing our market share in comparison to our competitors? | Organization’s market share / Largest competitor’s market share | Annually Quarterly |
Annual reports Market researches |
Industry /sector specific |
| Conversion rate | To what extent are we able to convert potential customers into actual customers? | 100% * Number of goal achievements / Visitors | Ongoing basis | Online tracking systems / web analytics tools | 2 % – 3 % in average
for market leaders (ex: Amazon, eBay =around 10%) |
| Klout score | To what extent are we influential in the social media and online sphere? | Scale from 1 to 100, calculated automatically by the Klout application | Analysis -Monthly
Measurement – ongoing basis |
Klout application | Score of 60 + show that organization / person is very influential Ex. Barack Obama has a Klout score of 88. |
| Operational processes and Supply chain perspective | |||||
| Six Sigma level | How capable are our processes of delivering error-free work? | Number of defects * 1 mln / Number of units * Number of opportunities | Monthly | Process data (usually available from the ERP system) | Occurrence of errors = 0,5 % or less |
| Delivery in full, on time (DIFOT) rate | To what extent are our customers getting what they want at the time they want it? | Units or orders delivered in full, on time / Total units or orders shipped | Ongoing basis | Order tracking system | 95 % in average
98 – 99 % in industries, where delivery reliability is critical |
| Overall equipment effectiveness | To what extent is our operating equipment effective? | Availability (A) * Performance (P) * Quality (Q), where A = Operating time / Planned production time; P = Ideal cycle time / (Operating time / Total pieces) Q = Good pieces / Total pieces |
Monthly Weekly |
Operational data (usually available from the ERP system) | 90 % in world-class performing organizations
Internal benchmark – best historical result, achieved by a given plant / machine. |
| Employee perspective | |||||
| Employee churn rate | How well are we retaining our staff? | Total number of leavers over the period / Average total employed over the period * 100% | Annually Two times per year |
HR records | Industry /sector specific In average – 13,5 % |
| Average employee tenure | To what extent do our employees stay loyal to our organization? | Sum of all tenures / Number of full-time employees | Annually Two times per year |
HR records | Industry /sector specific In average – 4,4 |
| Salary competitiveness ratio | To what extent are we offering a competitive salary to our employees? | Salary offered by the Company / Average salary offered in the industry | Annually Two times per year |
HR records Market research | In average: from 1 to 1,1 For companies with strong HR brand: 0,9 |
| Time to hire | How well are we able to fill vacant positions in our business? | Elapsed time between time of posting and time to start | Quarterly | HR system | 20 to 80 days depending on the job role and industry |
Wnioski
W dzisiejszych czasach zmiany we wszystkich obszarach zachodzą tak szybko, że zbudowanie prawidłowego procesu zarządzania w celu kontrolowania głównych zmian dotykających firmy jest nie lada wyzwaniem. Będąc prawdopodobnie najbardziej kompetentną funkcją w organizacji w zakresie projektowania i przepływu procesów biznesowych, audyt wewnętrzny z pewnością może być bardzo pomocny dla organizacji poprzez doradztwo w definiowaniu kluczowych obszarów dla biznesu i KPI wymagających monitorowania.
Innym ważnym przesłaniem, które chcielibyśmy przekazać, jest to, że kluczowe wskaźniki efektywności nie powinny dotyczyć przede wszystkim pomiaru. Należy raczej skupić się na wyborze odpowiedniego zestawu wskaźników wartości dodanej, które posłużą jako początek gorącej dyskusji na temat wyników, skupionej na realizacji strategii organizacji.
Jesteśmy głęboko przekonani, że wybrane przykłady wskaźników KPI byłyby dobrym początkiem do stosowania wskaźników KPI w Twojej organizacji, które zaowocuje realizacją strategii organizacji w dobrze zarządzany i przejrzysty sposób.
Zachęcamy do zapisania się do naszego biuletynu, aby być na bieżąco z aktywnością Risk & Compliance Platform Polska.
Sources:
1) Bernard Marr – “Key performance indicators. The 75 measures every manager needs to know”. Financial Times publishing. 2012
2) Advanced Performance Institute, UK – Report “KPIs and metrics” (https://www.ap-institute.com)
3) PwC company – Report “Guide to key performance indicators” (http://www.pwc.com/gx/en/services/audit-assurance/corporate-reporting/corporate-reporting-guidelines/key-performance-indicators.html)
4) PwC company – Report “Guide to forward looking information” (http://www.pwc.com/gx/en/services/audit-assurance/corporate-reporting/corporate-reporting-guidelines/forward-looking-information.html )
