dr Michał Kaczmarski
Kryminalistyka w prewencji nadużyć
Kryminalistyka jest praktyczną nauką opracowującą zasady sprawnego działania, stosowania taktycznych i technicznych metod śledczych oraz badawczych wykorzystywanych w celu ujawniania i zabezpieczania faktów mających znaczenie wykrywcze lub dowodowe oraz zapobiegania ujemnym zjawiskom społecznym(I). Z uwagi na walor praktyczny oraz szerokie spektrum zastosowań, zdobycze kryminalistyki od wielu lat stosowane są z powodzeniem w pracy organów ścigania w ramach prewencji, detekcji oraz wyjaśniania przestępstw.
Kryminalistyka dostarcza wskazówek m.in. w odniesieniu do:
- metodyki planowania postępowania wyjaśniającego;
- podejmowania oględzin miejsca zdarzenia (najczęściej miejsca, w którym doszło do popełnienia czynu zabronionego);
- wiarygodnego zabezpieczenia i analizy śladów w celach dowodowych, w tym również śladów cyfrowych;
- metod porównawczych pozwalających na ocenę podobieństwa śladów zabezpieczonych na miejscu zdarzenia i materiału porównawczego zabezpieczonego na potrzeby postępowania dowodowego;
- prowadzenia czynności dowodowych z udziałem osobowych źródeł dowodowych (przesłuchanie, odbieranie wyjaśnień), w tym z udziałem osób posiadających wiadomości specjalne (tj. biegłych);
- metodyki wnioskowania redukcyjnego prowadzącego do konkluzji, czy zgromadzony w sprawie materiał dowodowy pozwala na skierowanie do sądu aktu oskarżenia, czy też postępowanie należy umorzyć oraz
- wielu innych zagadnień praktycznych.
Za ojca kryminalistyki uznaje się Hansa Grossa, austriackiego prawnika z Grazu, wykładowcę prawa, a potem kryminalistyki oraz praktykującego sędziego śledczego, autora pierwszego podręcznika z dziedziny kryminalistyki dla sędziów śledczych. Choć wspomniany podręcznik opublikowany został w ostatniej dekadzie XIX wieku, jego wartość doceniana jest nadal przez dzisiejszych śledczych, a wiele oryginalnych obserwacji autora nie straciło na aktualności. Współczesnej kryminalistyce przypisuje się w szczególności następujące funkcje:
- rozpoznawczą,
- wykrywczą,
- dowodową oraz
- zapobiegawczą (prewencyjną)(II).
Choć z perspektywy prewencji nadużyć kluczowa jest funkcja zapobiegawcza, warto krótko scharakteryzować wszystkie cztery, ponieważ w środowisku korporacyjnym mogą one okazać się równie pomocne na różnych etapach zarządzania ryzykiem pojawienia się nieprawidłowości.
Funkcja rozpoznawcza to wszelkie działania służące zrozumieniu otoczenia, w którym odbywają się lub będą odbywać działania o charakterze wykrywczym, dowodowym lub zapobiegawczym. W ramach tej funkcji opracowywane są metody pozyskiwania jak największej ilości informacji o miejscach, przedmiotach i osobach, które mogą mieć znaczenie dla realizacji pozostałych funkcji kryminalistyki. Z perspektywy przedsiębiorstwa i działań służących zarządzaniu ryzykiem pojawienia się nieprawidłowości, funkcja ta obejmować może mapowanie procesów biznesowych, narzędzi wspierających ich realizację, w szczególności zaś technologii wykorzystywanej w ramach tych procesów, gdzie zaszyte są mechanizmy kontrolne, ale także gromadzone dane niezbędne do rejestracji, monitorowania i weryfikacji przebiegu zdarzeń gospodarczych w przedsiębiorstwie. W ramach tej funkcji mapujemy również aktorów procesów biznesowych, czyli pracowników, podwykonawców, dostawców i odbiorców działań przedsiębiorstwa. Bierzemy też pod uwagę pozostałych interesariuszy, którzy działaniami przedsiębiorstwa mogą być dotknięci lub zainteresowani np. inwestorzy, regulatorzy, organy ścigania, czy społeczeństwo jako zbiorowość funkcjonująca na danym terytorium.
Funkcja wykrywcza wraz z funkcją dowodową tworzą duet, konstytuujący podstawową i najważniejszą rolę kryminalistyki, która służy niewątpliwemu ustaleniu co się wydarzyło, kiedy, gdzie, w jaki sposób, kto to zrobił czy współdziałał z innymi osobami i jakimi środkami się posłużył, dlaczego doszło do zdarzenia. Z funkcją tą wiąże się tzw. reguła siedmiu złotych pytań – co, gdzie, kiedy, w jaki sposób, dlaczego, jakimi środkami, kto(III). W ramach funkcji wykrywczej opracowujemy również plan działania oraz hipotezy śledcze, służące zgromadzeniu faktów pozwalających na weryfikację naszych wersji śledczych w ramach funkcji dowodowej. Funkcje wykrywcza i dowodowa pozwalają na wspieranie realizacji podstawowych zadań procesu karnego określonych w art. 2 kodeksu postępowania karnego(IV), tj.:
- wykrycie sprawcy przestępstwa i pociągnięcie go do odpowiedzialności karnej, a jednocześnie zapewnienie, aby osoba niewinna nie poniosła tej odpowiedzialności;
- trafne zastosowanie środków przewidzianych w prawie karnym i ujawnienie okoliczności sprzyjających popełnieniu przestępstwa, tak aby osiągnięte zostały zadania postępowania karnego nie tylko w zwalczaniu przestępstw, lecz również w zapobieganiu im oraz w umacnianiu poszanowania prawa i zasad współżycia społecznego;
- uwzględnienie prawnie chronionych interesów pokrzywdzonego przy jednoczesnym poszanowaniu jego godności;
- rozstrzygnięcie sprawy w rozsądnym terminie, tak aby stan niepokoju wywołany podejrzeniem pojawienia się czynu zabronionego nie trwał zbyt długo, a jeśli fakt popełnienia przestępstwa zostanie potwierdzony, aby zaspokojone zostało oczekiwanie, że Państwo realizuje swoją podstawową rolę wynikającą z „umowy społecznej”, tj. zapewnienie bezpieczeństwa obywatelom oraz sprawowanie w ich imieniu wymiaru sprawiedliwości;
- zapewnienie, aby podstawę wszelkich rozstrzygnięć stanowiły prawdziwe ustalenia faktyczne.
Funkcje wykrywcza i dowodowa znajdują zastosowanie w środowisku korporacyjnym. Dzięki nim, możliwe jest poznanie modus operandi, czyli sposobu działania sprawców nadużyć w przedsiębiorstwie lub osób trzecich z zewnątrz działających na szkodę tego przedsiębiorstwa, poznanie narzędzi którymi sprawcy się posługiwali oraz ich motywacji, co pozwala zrozumieć, dlaczego i w jaki sposób popełnili czyny zabronione i czy swoim działaniem wyrządzili organizacji szkodę, co może stanowić przesłankę konieczności podjęcia działań windykacyjnych lub uruchomienia polisy ubezpieczeniowej w firmie. Wiedza na temat motywu i metody działania sprawcy pozwala na identyfikację okoliczności, które sprzyjają popełnianiu przestępstw. Stąd natomiast niedaleko do opracowania mechanizmów i wytycznych na temat zachowań zmniejszających ryzyko pojawienia się czynu zabronionego w naszej organizacji. Wiedza na temat metodyki pracy z przestępstwami pozwala na ostrożną analogię w odniesieniu do wszelkich nieprawidłowości występujących w organizacjach gospodarczych, nawet tych o charakterze niekryminalnym.
Dzięki metodycznym badaniom kryminalistycznym miejsca zdarzenia, analizie zabezpieczonych na miejscu śladów czy identyfikacji zmian dokonanych na miejscu zdarzenia w czasie, gdy doszło do zdarzenia możemy podjąć się rekonstrukcji działań sprawcy. Uzyskana w ten sposób wiedza wykorzystywana jest do wzmacniania mechanizmów prewencyjnych, czyli realizacji czwartego z zadań kryminalistyki, tj. funkcji zapobiegawczej. Funkcja ta wobec przestępczości pospolitej realizowana jest przez ograniczanie lub neutralizację czynników zagrażających obywatelom, rozpoznawanie środowisk kryminogennych i udzielanie im wsparcia w poszukiwaniu alternatywnej, ale zgodnej z prawem drogi do realizacji potrzeb i ambicji życiowych. Przykładami takich działań prewencyjnych mogą być wprowadzenie wzmożonej aktywności patroli policyjnych w miejscach, gdzie częstotliwie dochodzi do popełniania przestępstw, monitoring wizyjny montowany na ulicach miast, monitorowanie Internetu w poszukiwaniu mowy nienawiści lub innych patologii społecznych, albo poprawa estetyki miast w przestrzeniach wspólnych, co pozytywnie demotywuje do aktów wandalizmu. W środowisku korporacyjnym, takimi działaniami mogą być choćby wprowadzenie zapory sieciowej, logów aktywności w systemach informatycznych firmy, drzwi przeciwwłamaniowych zabezpieczonych czytnikami danych biometrycznych osób uprawnionych do wstępu, monitoring wizyjny lub inne podobne działania.
Podsumowując tę część wywodu, mam nadzieję, że udało mi się dowieść, że korzystanie z osiągnięć kryminalistyki może znaleźć zastosowanie w środowisku biznesowym, choćby w kontekście wzmacniania w organizacjach zasad ładu korporacyjnego lub zarządzania zgłoszeniami sygnalistów, w tym ostatnim przypadku w ślad za szeroko ostatnio dyskutowaną w przestrzeni publicznej w Polsce i w Unii Europejskiej Dyrektywą o sygnalistach i jej wdrożeniach krajowych. Warto zatem poszukać przestrzeni dla praktycznej aplikacji osiągnięć kryminalistyki w przeciwdziałaniu przestępstwom oraz innym, niekryminalnym nadużyciom w środowisku korporacyjnym.
Trójkąt Cressey’a, czyli poszukiwanie kryminalistycznego rozpoznania środowiska działania sprawcy nadużyć
Donald Cressey, dwudziestowieczny psycholog, socjolog i kryminolog, jest autorem popularnej w środowisku audytorów śledczych teorii wyjaśniającej mechanizm warunkujący pojawianie się nadużyć w organizacjach gospodarczych. Na potrzeby niniejszego opracowania proponuję zdefiniować nadużycie (z angielskiego „fraud”), jako przestępstwo stypizowane w art. 286 kodeksu karnego(V), czyli „oszustwo”. Przepis ten penalizuje zachowanie polegające na działaniu dowolnej osoby, w celu osiągnięcia korzyści majątkowej, która doprowadza inną osobę do niekorzystnego rozporządzenia własnym lub cudzym mieniem za pomocą wprowadzenia jej w błąd albo wyzyskania błędu lub niezdolności do należytego pojmowania przedsiębranego działania. Ponieważ Donald Cressey odnosił swoją teorię do przestępczości pracowniczej tzw. białych kołnierzyków na szkodę pracodawców, proponuję dodanie do definicji oszustwa dwóch warunków zawężających, tj. (i) sprawca jest pracownikiem lub osobą działającą w imieniu lub na rzecz przedsiębiorcy prowadzącego działalność gospodarczą, (ii) a poszkodowanym jest również przedsiębiorca. Aby w ramach definicji uwzględnić przestępstwa korupcyjne i czyny nieuczciwej konkurencji możemy również nadmienić, że poszkodowanym może nie być pracodawca lub mocodawca sprawcy, lecz jego konkurent lub inny interesariusz pokrzywdzony działaniem sprawcy. W takiej sytuacji w naszych rozważaniach uwzględnimy również czyny takie jak wprowadzanie do obrotu gospodarczego produktów sfałszowanych, np. leków oraz manipulacje postępowaniami przetargowymi, w tym wynikami przetargów publicznych. W ten sposób sformułowaliśmy roboczą definicję oszustwa w obrocie gospodarczym, zbudowaną poprzez zawężenie ogólniejszej definicji oszustwa z art. 286 kodeksu karnego.
Omawiana koncepcja prezentowana jest najczęściej w postaci tzw. Trójkąta Cressey’a, który zawiera trzy elementy (wierzchołki) uznawane powszechnie za warunki konieczne dla wystąpienia czynów zabronionych stypizowanych wyżej jako oszustwa w obrocie gospodarczym:
Źródło: Opracowanie własne
Kryminalistyka w ramach jej czterech funkcji: rozpoznawcza, wykrywcza, dowodowa i zapobiegawcza interesuje się wszystkimi trzema wierzchołkami Trójkąta Cressey’a. Sprawcy przestępstw gospodarczych podlegają presji, która sprawia, że wykorzystują luki w mechanizmach kontrolnych w celu uzyskania korzyści majątkowej lub osobistej (nepotyzm, kumoterstwo), a swoje działanie racjonalizują. W celu ograniczenia ekspozycji podmiotów gospodarczych na szkody wynikające z działań sprawców oszustw w obrocie gospodarczym możemy wykorzystać model działania proponowany przez naukę kryminalistyki. Warto w tym miejscu dodać, że taktyka i techniki proponowane przez kryminalistykę znajdują zastosowanie, również, a może przede wszystkim także poza obszarem obrotu gospodarczego.
W pierwszej kolejności pamiętajmy o tym, że dzięki funkcji wykrywczej i dowodowej kryminalistyki możemy odpowiedzieć sobie na siedem złotych pytań, tj. co się wydarzyło, gdzie, kiedy, w jaki sposób, dlaczego, jakimi środkami, kto to zrobił. Dzięki temu możemy zrozumieć jakimi motywami kierował się sprawca, co było źródłem presji oraz jakie mechanizmy kontrolne zawiodły lub jakich mechanizmów zabrakło w organizacji, co umożliwiło sprawcy działanie. W ten sposób dowiemy się również jak długo działał sprawca, jakie szkody wywołał swoim działaniem i ocenimy możliwości naprawienia części lub całości wyrządzonej szkody. Działania w ramach funkcji wykrywczej i dowodowej pozwolą także zidentyfikować ewentualne słabości funkcjonującego w organizacji programu compliance w kontekście staranności w wyborze, nadzorze i organizacji, a zatem triady przesłanek ewentualnej odpowiedzialności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione, o czym pisałem w jednym z poprzednich artykułów (link) i podjąć działania naprawcze zarówno w ramach prewencji indywidualnej, jak i prewencji ogólnej.
Prewencja to natomiast element kryminalistycznej funkcji zapobiegawczej w organizacji. Oczywiście, aby skutecznie zapobiegać musimy skorzystać ze zdobyczy funkcji rozpoznawczej i dokonać diagnozy środowiska kontroli w organizacji, poprzez zmapowanie procesów biznesowych, identyfikację obszarów ryzyka, zarówno w kontekście regulacyjnym (compliance, wymogi, obowiązki, zakazy), jak i faktycznym (procesy biznesowe narażone na wystąpienie szkody, rozmiar i charakter możliwej szkody, prawdopodobieństwo jej wystąpienia etc.). W dalszej części omówię kierunki rekomendowanych z perspektywy kryminalistyki działań prewencyjnych w kontekście każdego z trzech wierzchołków Trójkąta Cressey’a, tj. możliwości (istnienia znanych sprawcy luk w mechanizmach kontrolnych), presji oraz racjonalizacji.
Możliwość, czyli wiedza na temat słabości w mechanizmach kontrolnych organizacji gospodarczej oraz eliminacja luk w mechanizmach kontrolnych, jako narzędzie prewencyjne
Brak możliwości popełnienia czynu zabronionego jest najskuteczniejszym sposobem na jego uniknięcie. Nawet jeśli sprawca podejmie próbę popełnienia takiego czynu, w przypadku braku środków nadających się do realizacji tego zamiaru, jego usiłowanie spełznie na niczym. Na przykład, wprowadzenie limitów autoryzacji płatności połączone z dwuetapową autoryzacją ze strony dodatkowej osoby sprawi, że „samotny wilk” nie będzie w stanie zrealizować swojego zamysłu polegającego na kradzieży środków z rachunku bankowego firmy.
Oczywiście, w celu stworzenia skutecznej zapory eliminującej większość zagrożeń, bo wszystkich wyeliminować się nie da, konieczne jest rozpoznanie środowiska, w którym się poruszamy. W tym celu możemy posłużyć się analogią do czynności kryminalistycznej i procesowej (w procesie karnym), tj. oględzin miejsca zdarzenia. Zadaniem oględzin jest utrwalenie wyglądu miejsca zdarzenia, zabezpieczenie interesujących nas śladów w tym miejscu oraz próba rekonstrukcji zdarzenia w oparciu o wygląd i zabezpieczone ślady.
W przypadku działalności gospodarczej takie oględziny polegać będą na diagnozie i utrwaleniu tej diagnozy w odniesieniu do ekspozycji na ryzyko, w szczególności w kontekście:
- określenia przedmiotu działalności przedsiębiorstwa i branży, w której ono operuje, np. wysokiego poziomu regulacji tej branży i ryzyka braku compliance wobec regulacji, jak choćby w sektorze finansowym czy farmaceutycznym, czy też reputacji badanej branży na rynku;
- geograficznego zasięgu działalności przedsiębiorstwa, np. w kontekście obecności w krajach o wysokim poziomie korupcji w raportach Transparency International;
- wykorzystywania w działalności przedsiębiorstwa środków publicznych lub status przedsiębiorstwa państwowego lub samorządowego, albo relacje biznesowe z sektorem publicznym po stronie dostawców lub odbiorców, co wprowadza dodatkowe wymogi w kontekście transparentności wydatkowania środków publicznych, ryzyka zarzutów korupcyjnych, nepotyzmu, kumoterstwa i tym podobnych;
- ekspozycji na podmioty objęte sankcjami gospodarczymi i ryzyko regulacyjne z tym związane;
- ekspozycji na interakcje lub zatrudnienie osób eksponowanych politycznie w rozumieniu przepisów o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu.
Oczywiście lista obszarów potencjalnego ryzyka nie jest tutaj wyczerpująca i wiele zależy od konkretnego przypadku i wolumenu aktywności w obszarze ryzyka.
Poza przeprowadzeniem analizy w kontekście ekspozycji na ryzyko musimy również zrozumieć środowisko kontroli obecne w organizacji oraz jej procesy biznesowe, które odbywają się w organizacji podlegającej oględzinom, ponieważ musimy zrozumieć w jaki sposób zdiagnozowane obszary ryzyka przekładają się na naszą działalność w ramach ryzyka wynikowego (ang. residual risk). Pamiętajmy bowiem, że nawet w środowisku wysokiego ryzyka możemy poruszać się bezpiecznie w przypadku posiadania adekwatnych mechanizmów redukujących to ryzyko. Można to sobie łatwo wyobrazić, jeśli choć raz widzieliśmy film z serii Star Trek i scenę z poruszaniem się statku kosmicznego Enterprise po włączeniu pola siłowego. Nasze mechanizmy kontrolne to takie właśnie pole siłowe. Im lepiej zaprojektujemy te mechanizmy tym mniejszym wysiłkiem doprowadzimy do sytuacji, gdzie nasze przedsiębiorstwo będzie poruszać się w środowisku biznesowym w sposób bezpieczny.
Oczywiście pojęcie bezpieczeństwa zależy od naszej organizacyjnej subiektywnej akceptacji ryzyka lub inaczej naszego apetytu na ryzyko. Apetyt na ryzyko to kwestia bardzo indywidualna. W tym miejscu dodam jedynie, że prowadzenie działalności biznesowej wiąże się z podejmowaniem ryzyka. Puentą niech będzie teza z Wyroku Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego w Warszawie z dnia 12 czerwca 2008 r. (sygn.. III SA/Wa 2046/07, LEX nr 477453), który wskazuje w uzasadnieniu faktycznym, że „sytuacja ekonomiczna podmiotów gospodarczych zależy przede wszystkim od podejmowanego ryzyka i już samo podjęcie działalności łączy się z takim ryzykiem”. Oczywiście, percepcja tego ryzyka, a co za tym idzie również apetyt na podejmowanie ryzyka, jest kwestią indywidualnej oceny danego przedsiębiorstwa.
Prewencja nadużyć w kontekście presji i racjonalizacji
Badania nad psychologią behawioralną pokazują, że człowiek poddany silnej presji wykazuje postawy atawistyczne, innymi słowy włącza się o niego tryb ucieczki lub walki. W kontekście obrotu gospodarczego ucieczką będzie np. wycofanie się z prowadzenia działalności w danym kraju, likwidacja spółki lub złożenie wniosku o upadłość. Jednak, niekiedy zanim podejmiemy decyzję o dyskontynuacji prowadzonej działalności możemy uciec się do zachowań ekstremalnych, w ramach trybu walki. W obrocie gospodarczym takim działaniem może być popełnienie czynu nieuczciwej konkurencji poprzez wręczenie korzyści majątkowej w zamian za wygrany przetarg i zapewnienie firmie przychodów (presja sprzedażowa). W świadomości sprawcy takiego działania korupcyjnego, będzie on często działał pod presją konieczności ratowania jego biznesu przed likwidacją lub upadłością, albo ochrony miejsc pracy (racjonalizacja). Oczywiście powyższa ocena będzie oceną subiektywną sprawcy stanowiącą jego indywidualną racjonalizację dla presji, której podlega. Zresztą, sama percepcja presji jest również kwestią bardzo indywidualną, zależną od predyspozycji konkretnej jednostki, choć niezależnie od naszych wrodzonych cech osobowości i temperamentu możemy nauczyć się reagować na presję w sposób uporządkowany, który może uchronić nas przed pochopną i nierzadko błędną decyzją menedżerską. W sytuacji presji możemy na przykład zyskać czas i szerszą perspektywę dzięki odwołaniu się do realizacji procedur wewnętrznych – których formalna realizacja wymaga czasu – oraz zwrócenia się o konsultację do osoby godnej zaufania i posiadającej kompetencje oraz wiedzę, aby spojrzeć na nasz problem wynikający z presji z innej perspektywy. Czasem samo podzielenie się problemem z kimś innym pozwala na przywrócenie naszego wewnętrznego głosu rozsądku i pozbycie się atawistycznej reakcji na stres. Jednostki o niższej tolerancji na presję, bez przygotowania do radzenia sobie z sytuacjami stresowymi – mogą stać się celem indoktrynacji lub szantażu ze strony zorganizowanych grup przestępczych, które poszukują takich właśnie osób do realizacji swoich przestępczych planów, np. w celu kradzieży za ich pośrednictwem tajemnic przedsiębiorstwa, danych dostępowych do sieci firmowej lub środków z rachunku bankowego.
Weźmy inny, hipotetyczny przykład przedstawiciela handlowego, którego wynagrodzenie określone jest poniższym modelem:
- 60% wynagrodzenia stałego za czas pracy wypłacanego miesięcznie oraz
- 40% wynagrodzenia zmiennego zależnego od wyników sprzedaży, wynagrodzenie zmienne wypłacane jest w cyklu rocznym, z dołu.
Aby uprościć sytuację, zakładamy, że ruchomy składnik wynagrodzenia naszego przedstawiciela handlowego wypłacany jest w modelu zero-jedynkowym, tj., jeśli target nie zostanie wypracowany w 100% do końca okresu rozliczeniowego, wynagrodzenie zmienne nie zostanie w ogóle wypłacone. Nasz okres rozliczeniowy rozpoczyna się w czerwcu poprzedniego roku kalendarzowego i kończy z końcem maja roku bieżącego. Załóżmy też, że zbliża się koniec okresu rozliczenia sprzedaży, a nasz przedstawiciel ma jeszcze do wypracowania 10.000 złotych netto sprzedaży (wystarczy wystawienie faktury). Jednocześnie, zbliżają się wakacje i nasz bohater obiecał już swoim dzieciom wyjazd wakacyjny do Toskanii. Póki co, wpłacił tylko zadatek (bezzwrotny), a dopłata odbyć się miała po przybyciu na miejsce wypoczynku. Jeśli nasz przedstawiciel handlowy nie sprzeda i nie wystawi faktury za 10.000 złotych do końca maja, nie wypracuje celu sprzedażowego i nie otrzyma 60% oczekiwanej rocznej pensji. Okazuje się, że ma pod opieką klienta, który zawarł z jego pracodawcą umowę ramową o współpracy. Klient jest spółką Skarbu Państwa i wydatkuje w ramach swojej działalności środki publiczne, kierownik działu zakupów klienta jest osobą pełniącą funkcję publiczną w rozumieniu art. 229 § 1 kodeksu karnego. Klient zgadza się zamówić za 10.000 złotych w zamian za bilet ma mecz piłkarski wart 1.000 złotych. Kwota wynagrodzenia ruchomego, o którego wypłatę walczy nasz przedstawiciel handlowy to 60.000 złotych brutto. Przedstawiciel handlowy kupuje bilet i wręcza go kierownikowi działu zakupów na parkingu centrum handlowego, a kierownik działu zakupów zamawia od naszej spółki za 10.000 złotych netto. W zaistniałej sytuacji przedstawiciel handlowy ulega presji, chce otrzymać bonus, usprawiedliwia swoje działanie dobrem rodziny oraz nieracjonalnie skonstruowanym modelem wynagradzania swojego pracodawcy. Od lat uważa też, że i tak jest zbyt nisko wynagradzany, ale nie zwraca się ze swoimi uwagami do pracodawcy. Jest długoletnim pracownikiem firmy, współpracownicy darzą go zaufaniem, wydatek na zakup biletu na mecz rozlicza w ramach rozliczenia delegacji, twierdząc, że zgubił fakturę za hotel, a w rzeczywistości nocował u rodziny. Nasz przedstawiciel handlowy robił podobne rzeczy wcześniej i nikt nigdy nie zwrócił mu uwagi, że robi coś niestosownego lub że naraża siebie i pracodawcę na odpowiedzialność karną oraz ryzyko utraty reputacji.
Niestety, przywołane przykłady mogą wydarzyć się naprawdę, a prasa codzienna regularnie dostarcza nam argumentów potwierdzających tezę, że nadmierna presja wywierana na uczestników obrotu gospodarczego może być zjawiskiem bardzo negatywnym.
W omawianych przypadkach wydaje się, że w organizacji działalności gospodarczej zabrakło być może świadomości po stronie pracowników. Z jednej strony świadomości na temat dotkliwej odpowiedzialności karnej, jaka grozi sprawcom przestępstwa łapownictwa czynnego za działania o charakterze korupcyjnym. Dodatkowo, popełnienie przez pracownika czynu zabronionego, niezależnie od skazania go za to przestępstwo prawomocnym wyrokiem sądu może zostać potraktowane, jako ciężkie naruszenie obowiązków pracowniczych (zakładamy, że posiadamy stosowne procedury oraz procesy i były one zakomunikowane pracownikom w ramach szkoleń) i skutkować rozwiązaniem z nim stosunku pracy bez wypowiedzenia z art. 52 §1 kodeksu pracy (VI). Odpowiedzialność karna za korupcję po stronie pracownika, to także zagrożenie dla przedsiębiorstwa, w ramach reżimu odpowiedzialności podmiotów zbiorowych. Skoro nasze przykłady zakładają, że sprawcy osiągnęli swój cel, możemy mieć do czynienia z sytuacją braku staranności w nadzorze i organizacji przedsiębiorstwa. Oczywiście, sama groźba kary za popełniony czyn zabroniony nie wystarczy, ponieważ w świadomości potencjalnego sprawcy musi pojawić się też obawa jej nieuchronności. To przekonanie o nieuchronności kary budować możemy przez metodyczne wyciąganie konsekwencji wobec zidentyfikowanych sprawców nadużyć, co zadziała odstraszająco na ewentualnych naśladowców. Niemniej jednak pracownicy muszą również zostać wyposażeni w narzędzia wpierające opór przed presją. Najskuteczniejszymi narzędziami są z jednej strony procedury wewnętrzne, pozwalające na zyskanie czasu na refleksję i konsultację z drugą osobą, posiadającą wiedzę i doświadczenie (np. compliance oficerem). Z drugiej strony natomiast kluczowe jest także budowanie kultury etyki i compliance w organizacji, poprzez dostarczanie przykładów, że organizacja nie tylko mówi i pisze o etyce w biznesie, ale przede wszystkim wyższe kierownictwo działa w zgodzie z promowaną przez firmę kulturą i w przypadku konfliktu interesów, etyka wygrywa. Wyrazem pozytywnego przykładu płynącego z góry może być również racjonalny model wynagradzania i oceny/promocji pracowników, który promuje nie tylko wynik, ale również sposób jego realizacji, a z drugiej strony nieuleganie nieracjonalnym oczekiwaniom inwestorów lub przełożonych po stronie lokalnego zarządu i unikanie bezrefleksyjnego delegowania nieracjonalnych celów sprzedażowych na pracowników. Oczywiście to ostatnie wymaga czasu i refleksji, a także atrakcyjnej alternatywy dla inwestorów i decydentów z centrali firmy, opartej o język korzyści, ale korzyści szerszej niż wyrażony w pieniądzu wynik sprzedaży lub korzyści racjonalnie rozłożonej w czasie, wszak zrównoważony rozwój w dłuższej perspektywie jest korzystny i to dla szerokiego grona interesariuszy, czasem nawet spoza naszej organizacji, a to wszystko ma znaczenie. Niestety działanie etyczne, w oparciu o ponadindywidualne wartości i w ramach idei zrównoważonego rozwoju wymaga niekiedy wyjścia ze strefy komfortu, a to wywołuje stres, skutkujący instynktem ucieczki, który często eliminuje kreatywne myślenie, a to z kolei prosta droga do wycofania się ze zmiany i trwania w niedoskonałym, choć „komfortowym” status quo. Chyba, że … odpowiednio zarządzimy sytuacją stresową, damy sobie chwilę na refleksję, skorzystamy z rady doświadczonego eksperta, a wtedy może się udać.
Podsumowanie
Mam nadzieję, że udało mi się zachęcić czytelników do zainteresowania kryminalistyką w kontekście poszukiwania inspiracji dla optymalizacji modeli zarządzania ryzykiem nadużyć. W niniejszej publikacji zajęliśmy się stroną prewencyjną, ale kryminalistyka niesie ze sobą wiele inspiracji również w obszarze budowania modeli diagnozy dojrzałości środowiska kontroli w organizacji czy metodyki badania podejrzeń pojawienia się nieprawidłowości lub prowadzenia postępowania wyjaśniającego w przypadku potwierdzenia się podejrzeń, następnie gromadzenia materiału dowodowego na potrzeby skutecznej reakcji na nadużycie, a wreszcie następczego wzmocnienia środowiska kontroli w celu przeciwdziałania znanym nadużyciom w przyszłości.
Powodzenia!
(I), (II), (III) „Kryminalistyka. Czyli o współczesnych metodach dowodzenia przestępstw”, Mieczysław Goc, Ewa Gruza, Jarosław Moszczyński, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2020, s. 27
(IV) Ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. Kodeks postępowania karnego (t.j. Dz. U. z 2022 r. poz. 1375 z późn. zm.)
(V) Ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. Kodeks karny (t.j. Dz. U. z 2022 r. poz. 1138 z późn. zm.)
(VI) Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (t.j. Dz. U. z 2022 r. poz. 1510 z późn. zm.)
